Įmonės finansinės struktūros sąvoka ir su ja susijęs finansinės atsakomybės centro terminas (sutrumpintai kaip FRC) yra kategorijos, sukurtos išimtinai praktikų. Be to, tikslai šiuo atveju yra grynai praktiniai. Išsiaiškinkime, kokia yra finansinė struktūra ir CFD. Be to, apsvarstysime klasifikaciją, formavimo š altinius, taip pat įmonės struktūros formavimo principus.
Kategorijos šaknys
Jei norite pasiekti tikslą, turite turėti planą. Be to, jo įgyvendinimui reikalingas biudžetas. Taigi, plane turite numatyti galimybes įveikti kliūtis, kurios galimos pakeliui į tikslą, kitaip tariant, reikia scenarijų biudžeto. Tačiau tai teorinis požiūris.
Jei norite tą patį įgyvendinti praktiškai, turite aiškiai apibrėžti, kas tiksliai už ką atsakingas jūsų komandoje, komandoje. Verta tai prisimintiNesantaika bet kurios grupės veikloje gali sugriauti net patį kruopščiausią ir kompetentingiausią planą. Todėl biudžeto sudarymas organizacijoje prasideda nuo finansinės struktūros. Būtent pastarasis lemia, kuris iš darbuotojų už ką atsakingas.
Už ką atsakinga FRC?
Rusijos verslininkai dažniausiai įsitikinę, kad biudžeto sudarymas ir valdymo apskaita priklauso finansų skyriaus kompetencijai ir galioms. Todėl atsakomybės centras, įmonės finansinė struktūra yra grynai finansinės sąvokos. Tai visiškai paaiškina faktą, kad savarankiškai suformuotos ekonominės struktūros dažnai egzistuoja ir vystosi atskirai nuo realaus pasaulio. Kitaip tariant, juose gausu „virtualių“CFD, kurie atlieka tik apskaitos funkcijas. Verta paminėti, kad atsakomybės centrai kuriami ne valdymo, o apskaitos tikslais. Šis derinimas gali būti vadinamas gana natūraliu: finansų skyrius ir vykdo apskaitą. Valdymas visų pirma yra generalinio direktoriaus prerogatyva.
Kad organizacijos finansinė struktūra egzistuotų kaip biudžeto valdymo instrumentas, kiekvienas finansinės atsakomybės centras įsipareigoja veikti ne tik kaip materiali kategorija. Jis turi būti gyvas, kitaip tariant, CFD turėtų būti suprantamas kaip konkretus įmonės darbuotojas, kaip taisyklė, skyriaus vadovas. Būtent jis valdo tikrus procesus, vykstančius versle. Jūs turite žinoti, kad tam tikro verslo proceso rezultatų įvertinimasatliekami per atitinkamus finansinius rodiklius. Svarbu, kad atsakomybė šiuo atveju suprantama kaip prievolė ir galimybė valdyti verslo procesus, kurie formuoja finansinį rodiklį. Už pastarąjį atsako CFD.
Taigi visuotinai priimta CFD klasifikacija, sudaranti finansinės veiklos struktūrą, tampa aiški ir skaidri. Be to, noras formuoti iš esmės naujo tipo atsakomybės centrus išnyksta savaime. Jei šį norą vertinsime kaip savarankišką kategoriją, tai jis visai nek altas. Tačiau būtent tokia praktika visų pirma lemia tai, kad už ekonominio plano rodiklius atsako organizacijoje padalinių vadovybė, kurių negali valdyti. Tuo pačiu metu svarbiausi finansiniai rezultatai lieka visiškai be priežiūros.
Reikia turėti omenyje, kad toks atsakomybės paskirstymas vienaip ar kitaip veda prie psichologiškai akivaizdžių rezultatų: jei nėra realių galimybių valdyti konkretų verslo procesą, o atsakomybė už konkretų rodiklį priskiriama, tai vadovybė bandys valdyti patį rodiklį, tačiau tik popieriuje.
Pajamų centras
Finansų sąvoka ir finansinė struktūra yra kategorijos, glaudžiai susijusios su pajamų centrais. Jie turėtų būti suprantami kaip vienetai, atsakingi už paslaugų, produktų diegimą rinkoje. Jie pirmiausia valdo pardavimo procesą, todėl gali daryti įtakąuž pajamas. Jų pagrindinis tikslas yra maksimaliai padidinti parduodamo produkto kiekį. Pagrindiniai rodikliai, kuriuos vienaip ar kitaip gali paveikti pajamų centro valdomas pardavimo verslo procesas, yra parduodamų produktų asortimentas, kaina ir kiekis.
Maržos valdymas
Šie padaliniai dažnai nustato ribines pajamas kaip tikslą, kad, siekdami pardavimo apimties, nebūtų per daug nuolaidų. Tai nereiškia, kad jie kažkaip susiję su ribinėmis pajamomis. Svarbu pažymėti, kad pardavimų skyrius valdo tik vieną ribinių pajamų aspektą – pačias pajamas. To nepakanka norint optimizuoti įmonės maržą.
Norėdami visiškai kontroliuoti šias pajamas, turite turėti galimybę daryti įtaką, be kita ko, pirkimams / gamybai, taip pat pardavimo procesui, kitaip tariant, prekės savikainą. Būtina matyti bendrą vaizdą ir sukurti bendrą politiką, galinčią koordinuoti verslo procesus. Tai yra pelno centro atsakomybė.
Atminkite, kad pajamų centro vadovybė jokiomis aplinkybėmis nevaldo gamybos ar pirkimo proceso. Tai rodo, kad tai negali turėti įtakos produkto kainai. Įvedus terminą „ribinių pajamų centras“, kaip taisyklė, juo virsta pardavimo skyrius. Ji išlieka pajamų centru. Tai jo prigimtis.
Tačiau šiandien dažnai galite susidurti su situacija, kai, priskyrępardavimų paslaugų ribinės pajamos kaip tikslinis finansinės struktūros rodiklis, įmonės vadovybė tuo ramina. Taigi klausimas, ar gamybos ir pirkimo padalinių veikla atitinka pagrindinį tikslą padidinti maržą, lieka užkulisiuose.
Daugiau nei tik paraštė
Tokios pajamos ne visada laikomos pagrindiniu kriterijumi, į kurį atsižvelgiama formuojant pardavimo politiką. Daug svarbesni gali būti svarstymai apie įmonės plėtrą apskritai, taip pat rizikos mažinimą. Pavyzdžiui, produktai su maža marža gali būti įtraukti į asortimentą, kad konkurentai nepatektų į rinką. Firmos kartais įpareigoja pateikti visą produktų liniją, neatsižvelgiant į kiekvienos atskiros prekės generuojamą maržą (reikia pridurti, kad tai neatmeta išsamios pardavimų stebėjimo, taip pat valdymo per santykį „kiekis / kaina“).
Įmonės asortimente gali būti produktų su santykinai mažomis maržomis, siekiant apsidrausti rizikomis, kurios pirmiausia yra susijusios su nestabilia brangios prekės paklausa pasikeitus ekonominėms sąlygoms. Tai reiškia, kad tam, kad pajamų centro darbas nebūtų vykdomas priešingai įmonės interesams strateginiame plane, vadovas turi išsikelti papildomus tikslus (juos galima vadinti apribojimais) asortimento politikos srityje, kadangi 2012 m. taip pat politika, susijusi su pirkėjais, platinimo kanalais, klientais ir pan.
Kaštų centrai
Finansinis-ekonominė struktūra apima ir išlaidų centrus. Jie skirstomi į du tipus: nestandartinius ir standartinius kaštų centrus. Šis padalinys visų pirma susijęs su esminiu tokių centrų valdomų verslo procesų skirtumu. Norint visapusiškai stebėti našumą, reikia naudoti įvairių tipų finansinius rodiklius.
Standartiniai mokesčiai
Verslo procesai, kuriuos valdo standartiniai kaštų centrai, sudarantys beveik bet kurios įmonės finansinę struktūrą, pasižymi ryšiu, atsirandančiu tarp sunaudotų išteklių produkcijos ir apimties. Pavyzdžiui, pirkimo, gamybos skyriai. Verta paminėti, kad jie nevaldo pelno ir pajamų.
Šiuo atveju reikalinga produkcijos apimtis, taip pat išteklių lėšų panaudojimo vienetui normos nustatomos iš išorės. Pagrindiniais tokių padalinių veiklos efektyvumo kriterijais laikomi: su išleidimu susijusios suplanuotos užduoties įvykdymas, gaminio ar darbo kokybės reikalavimų įgyvendinimas. Svarbiausia tai, kad darbų ar gaminių kokybės charakteristikos dažniausiai yra tiesiogiai susijusios su tam tikrų normų laikymusi naudojant išteklius.
Rusijos Federacijos teritorijoje visuotinai priimtas šio finansinės struktūros elemento, veikiančio kaip vienetas, kurio valdymas yra atsakingas už plane nurodyto išlaidų lygio pasiekimą, apibrėžimas neteisingai apibrėžia tikslą. tokio vieneto. Jos tikslas nėra „pasiekti kaštų lygį“ir netaupymas. Mes kalbame apie išleidimą tam tikru tūriu ir parametrais. Kainos standartai yra ne kas kita, kaip apribojimai, kurių ribose turėtų būti taikoma ši versija.
Nestandartizuoti mokesčiai
Kaip paaiškėjo, įmonės finansinė struktūra, be normalizuotų išlaidų centrų, apima ir nestandartinius išlaidų centrus. Jie valdo tuos verslo procesus, kurie neturi tiesioginio ryšio tarp verslo proceso suvartotų išteklių kiekio įvestyje ir sumų išvestyje. Akivaizdus naudingo darbo rezultato ir tokių padalinių sąnaudų ryšio neapibrėžtumas bet kuriuo atveju sukuria įspūdį, kad prireikus šias išlaidas galima neskausmingai įmonės veiklai sumažinti. Tačiau vertindami turėtume būti itin atidūs, kad netyčia nenukirstų šakos, kurioje sėdime.
Padaliniai turėtų būti suprantami kaip nestandartinio tipo kaštų centrai, kurie formuojami siekiant konkrečių verslui svarbių tikslų. Pavyzdžiui:
- įžeidžiantis (neįžeidžiantis) įvykio: konkurso laimėjimas - pastato konstrukcijų plėtros padaliniui; jokių baudų iš mokesčių inspekcijos – buh alterijai;
- sudaryti sąlygas efektyviam pagrindinių blokų veikimui iš aptarnavimo padalinių;
- nestandartinis vienetinis gaminys arba kompleksinis paslaugų kompleksas, pagal kurį svarbų vaidmenį atlieka rezultato atitikimas kliento nurodytiems reikalavimams.
Pelno centras
BFinansinė organizacijos struktūra taip pat apima pelno centrą. Būtent jis valdo tarpusavyje susijusių verslo procesų grandinę. Tai generuoja pelną. Kadangi būtina suprasti skirtumą tarp išlaidų ir pajamų, svarbu, kad atitinkamas centras galėtų kontroliuoti tiek pardavimo verslo procesą, kuris generuoja pajamas, tiek verslo procesus, susijusius su padalinio išlaidomis: pirkimus, įskaitant tiekimą, gamybą ir kt… Norint visapusiškai suprasti nagrinėjamos veiklos specifiką, reikia turėti omenyje, kad pateiktas finansinės struktūros komponentas pirmiausia yra atsakingas už visos grandinės, kuri susidaro iš jai pavaldžių verslo procesų, darbo optimizavimą ir koordinavimą.
Tai reiškia, kad pelno centras, siekdamas atlikti savo funkcijas, turi turėti pakankamai didelį savarankiškumą nustatant veiklai reikalingus išteklius ir kaštus, taip pat ir dėl pardavimo politikos įgyvendinimo. Verta pažymėti, kad bet kuriuo atveju padalinys turėtų sugebėti savarankiškai veikti rinkoje tiek pardavimu, tiek pirkimu, būti atsakingas už produkcijos normavimą ir pan.
Tuo pačiu metu kiekvienoje konkrečioje situacijoje iš esmės svarbu rasti pusiausvyrą tarp poreikio derinti pelno centro darbą su visos įmonės strategija ir nepriklausomumo lygio. tai būtina norint valdyti pelną. Jei centro veikla yra per daug reglamentuota arba jis neturi galimybės patekti į rinką už įmonės ribų (pavyzdžiui, tiekiasavo produktą tik įmonės padaliniams), tada jos vadovybė sieks norimų rodiklių struktūrai nepriimtinais būdais.
Investicijų centras
Finansinės struktūros formavimo procese svarbų vaidmenį atlieka investicijų centro sukūrimas. Jis turi įgaliojimus, susijusius ne tik su savarankišku išlaidų ir pajamų valdymu, bet ir su disponuojamo kapitalo panaudojimu. Kitaip tariant, tai beveik savarankiškas verslas. Paprastai savininkas tokių įgaliojimų ne itin noriai deleguoja. Pateiktas finansinio rezultato struktūros elementas naudojamas didžiausių valdų ūkio įmonėse, kurias kuria rimti specialistai. Verta paminėti, kad naudojant juos nėra akivaizdžių trūkumų ir klaidų.
Savininkai turi atsižvelgti į tai, kad investicinių centrų efektyvumo stebėjimas ilgalaikėje perspektyvoje nėra toks paprastas uždavinys, kaip gali pasirodyti iš pirmo žvilgsnio. Šiuolaikinėje literatūroje nurodomas ROI indikatorius, kurį kartais papildo EVA. Realiai toks verslas yra holdingo dalis, ir šis ryšys turėtų būti išreikštas pasitelkiant papildomai iškeltus tikslus, apribojimus, sąlygas, kurios yra skirtos, kad skyriaus strategija atitiktų bendrą įmonės strategiją.
Bandymas apsiriboti tik finansiniais rodikliais, kaip taisyklė, sukelia rimtų problemų, kurios iškyla vos per kelerius metus. Faktas yra tas, kad šie rodikliai turi didelių trūkumų, kurie veikia kaip valdymo motyvavimo įrankiai.padaliniai. Pažymėtina, kad trumpuoju laikotarpiu visada yra labai paprasti išorinio rodiklių gerinimo metodai, kurie neigiamai veikia ilgalaikes verslo perspektyvas.
Išvada
Taigi, nagrinėjome finansinės analizės struktūrą, šiuolaikinėse įmonėse veikiančių atsakomybės centrų veiklą ir veikimo principus bei jų formavimosi š altinius. Apibendrinant reikėtų pažymėti, kad CFD vaidina lemiamą vaidmenį biudžeto sudarymo procese. Kiekvieno centro finansinių išteklių struktūrą formuoja dvi partijos.
Taigi, įmonės vadovybė nustato tam tikrus tikslus pagal atsakomybės centro tipą (savotišką biudžeto karkasą), taip pat ir patį centrą, kuris užsiima detalaus biudžeto formavimu pagal veiksmų planus. Reikia pridurti, kad pastarieji užtikrina tam tikrų tikslų pasiekimą (kitaip tariant, užpildo rėmus turiniu).
Patys įmonės padaliniai, formuojantys finansinių š altinių struktūrą, giliai išmano savo veiklą. Jie turėtų kuo daugiau dalyvauti planuojant būsimą veiklą. Dar kartą patartina sutelkti dėmesį į tai, kad biudžeto sudarymas turėtų būti suprantamas kaip valdymo įrankis praktikoje. Taigi formalus požiūris į biudžeto sudarymą yra nepriimtinas abiem pusėms.
Taip pat verta vengti biudžetų formavimo perkeliant praėjusio laikotarpio skaičius, padaugintus iš kokio nors mažėjančio ar didėjančio koeficiento. Būtina, kad šis turinys būtų kuriamas remiantisplanuojamas padalinio darbas, jo apimtys, konkrečios veiklos, gaminio išeiga, resursų reikalavimai, taip pat reikalavimai gaminio kokybinėms charakteristikoms.
